La corporación sin permiso

 

La tecnología está capacitando a los empleados para que tomen sus propias decisiones. Las estructuras organizacionales necesitan ponerse al día.

Resumen.   Las tecnologías digitales están llevando la capacidad de toma de decisiones a los límites de la organización, lo que permite a las empresas adoptar estructuras que son más planas y más reconfigurables que las que han usado tradicionalmente. Cuando la IA y otro software generan información ...

La idea de que las tecnologías digitales están cambiando fundamentalmente el trabajo del conocimiento no es nueva. Llevamos décadas hablando de la oficina sin papeles. Pero lo que se entiende menos es hasta qué punto la tecnología puede llevar la toma de decisiones a los límites de la organización, permitiendo que las empresas adopten estructuras que son más planas y más reconfigurables que las que han usado tradicionalmente.

La IA y otro software pueden crear una fuente única de la verdad y hacer que la información sea transparente para todos los tomadores de decisiones autorizados en la línea del frente, proporcionándosela directamente y sin filtros. Eso significa que los silos y las capas pueden dar paso a equipos pequeños, equipados con todas las competencias necesarias para llevar a cabo un proyecto de principio a fin. En resumen, la nueva tecnología permite a los gerentes tomar decisiones y experimentar de una manera descentralizada que permite tanto la independencia como la responsabilidad a nivel de equipo.

Bienvenido a lo que Michael J. Sikorsky ha llamado la organización sin permisos, una que utiliza tecnologías digitales para liberar el potencial creativo y colaborativo de las personas en lugar de atraparlas en bucles interminables de coordinación e informes. Su estructura tiene muchas menos capas jerárquicas. Es probable que una capa esté orientada al cliente, donde los equipos trabajan con clientes y clientes. Es probable que haya una capa estratégica, en la que los equipos determinan cómo se alinean la estrategia, el presupuesto, la gobernanza del proyecto y los incentivos; establecer prioridades de cartera; y especificar cómo encaja la organización en su entorno legal y regulatorio. También es probable que haya una capa operativa que gestione las ofertas. Finalmente, habrá una capa que coordina entre los equipos de proyecto.

Llegar a tal estructura no sucederá a través de esfuerzos incrementales, simplificando un proceso aquí o allá o eliminando una capa de estructura tradicional. Requiere un replanteamiento completo de cómo deberían trabajar las personas, considerando detenidamente cómo y dónde se pueden aprovechar las tecnologías digitales para facilitar que las personas más cercanas al cliente agreguen valor. En las siguientes páginas, describimos las prácticas de trabajo que hacen posible la organización sin permisos, utilizando ejemplos de empresas que ya están en el camino de la transformación.

Sudar las métricas
La TI moderna permite que los equipos de personas contribuyan, observen, modifiquen y aprovechen los flujos de información, eliminando la necesidad de capas de gestión para realizar un seguimiento del progreso y mantener informados a los demás. Pero para aprovechar la TI correctamente, las empresas necesitan una disciplina sólida. La mayoría de las empresas sufren de "expansión digital". Almacenan información de forma inconexa e incompatible. Según una investigación de Salesforce, una gran organización típica tiene más de 900 aplicaciones en ejecución, pero solo el 27 % de ellas están integradas para trabajar juntas.

Amazon es una excepción: es uno de los implementadores más fervientes de métricas digitales, que ayudan a los equipos a comprender la relación causal entre sus acciones y sus resultados. Las métricas se clasifican en dos grupos: métricas de entrada controlables y métricas de salida. Las métricas de entrada son indicadores adelantados, mientras que las de salida son rezagadas. Amazon desarrolla nuevas métricas a través de un proceso prestado de Six Sigma llamado "definir, medir, analizar, mejorar y controlar" o DMAIC. La identificación de métricas es experimental al principio, hasta que se puedan establecer mecanismos causales entre los indicadores adelantados y rezagados.

Colin Bryar y Bill Carr, autores de un libro sobre la empresa, Working Backwards, ofrecen una ilustración. En los primeros días de su expansión de libros a otras categorías, Amazon asumió que cuantas más páginas de detalles de productos tuviera en su sitio web, mayor selección tendrían los clientes y eso generaría más ventas. El resultado fue una explosión de nuevas páginas de detalles a medida que los equipos minoristas respondían a la métrica. Desafortunadamente, todas esas opciones adicionales no dieron como resultado más ventas (la métrica de salida). Peor aún, cuando los miembros del equipo de métricas investigaron el problema, se dieron cuenta de que los equipos minoristas estaban agregando elementos que no tenían una gran demanda solo para aumentar la cantidad de páginas que publicaban (su métrica de entrada controlable).

A medida que la empresa aprendió qué impulsaría el resultado deseado, adaptó su métrica de desempeño. Amazon midió inicialmente la cantidad de visitas a la página (para que los equipos no obtuvieran crédito por una nueva página de detalles si los clientes no la veían), pero luego la ajustó al porcentaje de visitas a la página de detalles de los productos que estaban en stock (para que los equipos no obtendrían crédito si agregaran artículos pero no pudieran mantenerlos en stock). Finalmente, se decidió por el seguimiento del porcentaje de visitas a la página de detalles de los productos que estaban en stock y listos para el envío en dos días, lo que terminó denominándose "vía rápida en stock".

Amazon hace este tipo de pruebas y refinamientos para cada una de las miles de métricas que utiliza para operar su negocio. Lleva mucho tiempo hacerlo bien, pero permite que los equipos se autogestionen usando métricas que todos están de acuerdo en que representan la verdad. Una vez que se implementa un conjunto sólido de medidas, un grupo empresarial ingresa a lo que Amazon llama la "fase de control". En esta fase, la confianza es lo suficientemente alta como para que la métrica capture la información correcta de que solo se necesita la intervención humana para las excepciones.

En una organización sin permiso, a los equipos se les dan barandillas en lugar de obligarlos a abrirse camino a través de las barreras de peaje. Las aprobaciones son parte del proceso; no detienen el proceso.

Las métricas se discuten en las reuniones de WBR o en las revisiones comerciales semanales. Estas reuniones se inician en los niveles más altos, y cada nivel de la organización las realiza, informado por la WBR del nivel superior. En particular, debido a que hay alineación y claridad sobre lo que significa cada métrica, los datos hablan más o menos por sí mismos. El equipo responsable de un conjunto determinado de métricas informa sobre ellas y el grupo determina qué acciones se deben tomar para abordar las anomalías.

Se espera que los líderes de las unidades de negocios estén completamente preparados para ofrecer una explicación de por qué las métricas se están desviando de las expectativas o cuál será el proceso para descubrir la explicación. También examinan la evidencia anecdótica de desviaciones de las normas y expectativas que podrían ser señales principales de alguna tendencia emergente o cambio importante en el entorno empresarial.

Lleve la información a la primera línea
Otra forma en que las tecnologías digitales están cambiando la forma en que se realiza el trabajo es con software que simula situaciones de la vida real. Piense en Kone Corporation, de 112 años de antigüedad, que fabrica ascensores, escaleras mecánicas, pasillos móviles y puertas automáticas. Alrededor del 30% de sus ingresos proviene de la prestación de servicios de mantenimiento. Un análisis de la empresa descubrió que algo aparentemente simple, como ubicar un elevador problemático en un campus grande, podría tomar hasta la mitad del tiempo requerido para una llamada de servicio. Una de las soluciones de Kone es apoyarse en representaciones digitales de lugares reales a través del modelado de información de construcción (BIM). BIM proporciona una representación virtual de todas las características de un edificio y su sitio. Es un recurso de conocimiento compartido que puede ser utilizado por cualquier persona que necesite coordinar el trabajo en un edificio, desde la construcción inicial hasta el mantenimiento y la remodelación.

Con su BIM, Kone ahora puede poner el conocimiento en manos de la persona de servicio adecuada, lo que facilita una resolución de problemas más rápida. La supervisión en el sitio que en un momento necesitaba ser coordinada por un ser humano puede llevarse a cabo en gran medida utilizando tecnologías digitales. El uso de BIM también acelera tareas como elegir qué componentes deben ir en un nuevo ascensor y cuánto espacio dejar para ascensores y escaleras mecánicas, actividades que antes dependían de dibujos y cálculos físicos y más tarde de tecnologías de diseño asistido por computadora.

Kone también está utilizando BIM para aumentar enormemente la facilidad de uso para arquitectos y diseñadores de edificios. Ha puesto a disposición de los clientes varias herramientas de forma gratuita: el "planificador de ascensores" y el "planificador de escaleras mecánicas" permiten a un arquitecto introducir información sencilla sobre un proyecto, y el sistema, que consiste en un software de modelado 3D conectado a una base de datos, produce especificaciones pertinentes. Kone Car Designer ayuda a las personas a imaginar cómo se verá el interior de la cabina del ascensor.

Al crear representaciones digitales de objetos físicos en los que pueden colaborar muchos miembros del equipo, BIM reduce la necesidad de reuniones de coordinación y, lo que es más importante, de volver a trabajar cuando cambia una parte de la especificación pero no se comprende el impacto en el diseño en su conjunto. El sistema está programado para identificar interdependencias y detecta problemas potenciales antes de que se integren en el producto final.

Comunicar contexto
Las personas pueden operar sin funciones de coordinación como comités, puertas de escenario y aprobaciones solo si tienen claro el contexto de su trabajo, si ven cómo su trabajo encaja en un todo más grande, así como también cómo sus actividades están alineadas con las de otros equipos


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La metodología de alineación de Salesforce, llamada V2MOM ("visión, valores, métodos, obstáculos y medidas"), es un ejemplo de establecer el contexto y permitir que la tecnología coordine actividades entre individuos interdependientes. Todos los empleados y equipos generan un V2MOM, un documento que esencialmente reemplaza la jerarquía y los organigramas en Salesforce. Cada documento busca responder a las siguientes preguntas.

Visión: ¿Qué quieres lograr?
Valores: ¿Qué es importante para ti?
Métodos: ¿Cómo lo consigues?
Obstáculos: ¿Qué te impide tener éxito?
Medidas: ¿Cómo sabrá que ha tenido éxito?
El documento corporativo V2MOM se actualiza anualmente y se distribuye en cascada en toda la organización. Eso ayuda a cada función, equipo e individuo a crear uno para sí mismos que capture cómo sus iniciativas encajan en el panorama general. Annie Ng, directora sénior de ventas empresariales estratégicas, explica: “Dado que creamos nuestros V2MOM dentro de nuestra plataforma Salesforce, ¡todos pueden ver los V2MOM de los demás con solo hacer clic en un botón! El V2MOM es un documento vivo que pretende generar un diálogo significativo e informar la toma de decisiones durante todo el año. Los empleados entablan conversaciones con sus gerentes sobre sus prioridades de manera continua”. De hecho, se considera de mala educación pedirle a alguien que trabaje en algo que no es parte de su propio V2MOM.

Cambiar al trabajo en equipo multifuncional
En las estructuras tradicionales, la resolución de un problema del cliente a menudo requiere la coordinación de actividades entre múltiples partes de una organización. Las cosas pueden moverse tan rápido como la parte involucrada más lenta. Pero imagine crear equipos que contengan todas las capacidades necesarias y tengan procesos claros para obtener ayuda externa al equipo, como el apoyo de cumplimiento, legal y de recursos humanos. Los problemas de los clientes ya no estarían divididos entre diferentes grupos de trabajo y todos podrían concentrarse en identificar, desarrollar e implementar la mejor solución.

En una organización sin permiso, a los equipos se les dan barandillas en lugar de obligarlos a abrirse camino a través de las barreras de peaje. Las aprobaciones son parte del proceso; no detienen el proceso. Las corporaciones sin permiso eliminan los traspasos tanto como sea posible. Los equipos usan capacidades de autoservicio creadas por equipos de soporte y evitan tener que esperar para convertirse en una prioridad. Además, pueden aprovechar la experiencia limitada que no poseen, en áreas como el cumplimiento y la seguridad. No hay necesidad de ir y venir con personas de otras unidades porque cada unidad tiene las habilidades y la autoridad que necesita para tomar decisiones por sí misma.

El surgimiento del trabajo remoto a gran escala ha puesto de manifiesto una gran cantidad de herramientas que ayudan a coordinar el trabajo de personas con múltiples talentos y especialidades. Matt Mullenweg, cofundador de Automattic, la empresa detrás de WordPress y otras herramientas digitales, describe cómo las empresas pueden pasar de acuerdos de trabajo convencionales a otros que permitan a los empleados aprovechar la experiencia de los demás.

En un podcast, Mullenweg explica la evolución de la oficina típica desde la burocracia restringida hasta la operación mediada por tecnología de alto rendimiento. Lo enmarca en términos de cinco niveles del viaje desde un entorno de oficina tradicional a un "nirvana" habilitado por la tecnología, un estado final teórico (hasta ahora) en el que la cultura del lugar de trabajo habilitado por la tecnología de una empresa es más saludable y más eficiente que cualquier otra. ambiente de trabajo en persona podría producir.

En el nivel uno (la oficina tradicional), las personas coordinan el trabajo a través de reuniones y otras herramientas de comunicación como PowerPoint. El nivel dos imita esa misma forma de coordinación pero sin todos juntos en un solo lugar. Es una copia digital de la oficina en persona, con horas de llamadas de Zoom, la expectativa de que todos trabajarán con el mismo horario, la coordinación de las personas, o peor aún, la tecnología de vigilancia, y la expectativa de que el progreso profesional implica cierto nivel de promoción en una jerarquía.

Las empresas van más allá del nivel dos cuando comienzan a implementar herramientas que permiten a muchas personas coordinar actividades a través de la distancia y las disciplinas. Las nuevas herramientas (aplicaciones de chat y mensajería, diferentes mecanismos para conversaciones visuales y varias plataformas de colaboración) se utilizan ampliamente en el nivel tres.

En el nivel cuatro, la organización entra en una fase que Mullenweg llama "asincrónica", en la que reconsidera cómo se realiza el trabajo para utilizar la tecnología para lograr la coordinación y la alineación. La transición a asíncrono implica realizar cambios clave tanto en las tecnologías utilizadas como en el diseño del proceso. Por ejemplo, las personas pasan del correo electrónico y la mensajería instantánea a los tableros de tareas que se actualizan en tiempo real. Y en lugar de convocar reuniones ad hoc, los equipos reservan bloques de tiempo para horarios abiertos durante los cuales pueden reunirse libremente. (Consulte la exposición "Hacia el nirvana organizacional" para obtener un resumen de los cambios involucrados).


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Operar a nivel asíncrono se basa más en una comunicación escrita cuidadosamente elaborada que en las conversaciones informales de una oficina tradicional. Eso ofrece ventajas en el sentido de que los trabajadores neurológicamente diferentes y físicamente discapacitados pueden participar de manera efectiva, lo que aumenta el grupo de talentos que una organización puede aprovechar. Como nos dice Tiffani Bova, evangelista de innovación de ventas en Salesforce, su empresa está descubriendo que operar en modo asíncrono es esclarecedor y exitoso.

Por supuesto, los humanos son criaturas sociales, por lo que incluso en entornos de trabajo distribuidos existe la necesidad de vinculación y confianza. Automattic los fomenta al permitir que los empleados trabajen de forma remota durante 11 meses, pero reservando el mes restante para eventos en persona. La tecnología desarrollada en la empresa rastrea quién conoce y está conectado con quién para facilitar las interacciones en persona (a diferencia de las redes aleatorias). Si bien la solución de Automattic enfatiza el trabajo disperso, las organizaciones convencionales que buscan usar la tecnología para trabajar de una manera nueva podrían aplicar principios similares.

Liderando la Transformación
Rediseñar una empresa para capitalizar los avances digitales requiere un liderazgo decidido. El cambio será una enorme disrupción en un sistema social. Es probable que aquellos que disfrutaron de las ventajas del entorno anterior se resistan. Las jerarquías más planas de las organizaciones renovadas requerirán una nueva definición de lo que es el progreso profesional. Ahora puede provenir más de un aumento en las habilidades y capacidades que de una promoción jerárquica.

Un buen ejemplo de cómo superar tales desafíos proviene de Kathleen Murphy, expresidenta de Fidelity Personal Investments. Explica sus motivos para unirse al grupo en 2009: “Uno, anteponer al cliente. En segundo lugar, había muchas posibilidades de transformar la forma en que se prestan los servicios financieros. Tres, la gente de aquí. El equipo es muy importante para mí. Yo… siempre estuve realmente impresionado por los valores de la firma.”

Las jerarquías más planas de las organizaciones renovadas requerirán una nueva definición de lo que es el progreso profesional.

En 2014, supervisaba 15 millones de cuentas de clientes, 12 000 empleados y más de 1,7 billones de dólares en activos de clientes. Pero a pesar de los excelentes resultados, tenía una sensación de inquietud sobre el futuro. Las nuevas empresas de tecnología financiera estaban mordisqueando la estructura de todo el sector bancario. Como ella dice, "los disruptores estaban ingresando al espacio con una nueva perspectiva sobre lo que los clientes realmente valoran y cómo simplificar la experiencia general del cliente utilizando capacidades digitales". Sintió que la compañía se había vuelto demasiado enfocada en los productos y no estaba al día con lo que experimentaban los clientes.

Se acercó a nosotros para que la ayudáramos a abordar estos problemas, y así comenzó lo que resultó ser una transformación radical en Fidelity. El proceso tuvo varias etapas.

1. Encuentra el problema. Murphy comenzó por diagnosticar cómo trabajaba la gente. Pidió a dos de sus subordinados directos que analizaran cómo cada persona en una de las unidades de negocio de Fidelity estaba empleando su tiempo. La primera idea fue que las cien o más personas de esa unidad estaban trabajando cada una en 10 cosas diferentes en un momento dado. Y esas 10 cosas diferían de persona a persona. Además, cada proyecto involucró a varias personas que necesitaban coordinarse entre sí, lo que significó que se dedicó una cantidad significativa de tiempo a las reuniones solo para asegurarse de que las actividades de todos estuvieran alineadas. Las personas en roles de "analista de negocios" coordinaron actividades entre las personas que trabajan en proyectos de sistemas digitales y las personas con información sobre productos y clientes. La información se transmitía cuando alguien completaba su parte del proyecto de manera secuencial. Y lo peor de todo,2. Configure un piloto. Tras estos hallazgos, Murphy instituyó un programa piloto en 2016, que adoptó algunas de las prácticas que hemos descrito. Uno de los grupos de la unidad se dividió en pequeños equipos. Cada uno incluía representantes de todas las funciones cuya experiencia sería necesaria. Y lo más importante, cada equipo tenía un solo objetivo de cliente en el que centrarse y gestionaría un proyecto completo de principio a fin. Murphy insistió en una comunicación sincera y directa entre los miembros del equipo. Como ella explica, “Con demasiada frecuencia en las grandes empresas, las burocracias crecen, y está la reunión antes de la reunión y la reunión después de la reunión. Lijan la comunicación directa. Queremos asegurarnos de que estamos atacando los problemas exactos y avanzando juntos para resolver esos problemas. Si no tienes franqueza, no puedes avanzar tan rápido para resolver esos problemas. El éxito del piloto condujo a un pequeño lanzamiento. Con el tiempo, se convirtió en la forma en que trabajaba toda la división.
Cuando la gente vio que los líderes no iban a ser promovidos con las viejas métricas de comando y control, comenzaron a confiar en que el nuevo sistema estaba ahí para quedarse.

Los primeros resultados de este enfoque fueron sorprendentes: en comparación con el modelo convencional, los equipos integrados redujeron el tiempo que normalmente llevaría entregar una función en un 75 %. Estimulada por este éxito, Murphy convirtió a toda su división para trabajar de esta manera; las asignaciones de equipo se basaban en los conocimientos de los clientes, las decisiones se tomaban dentro de los equipos y se eliminaban muchos pasos de coordinación y aprobación. En cualquier momento puede haber hasta 187 grupos de personas con derechos de decisión. Este sistema reemplazó a un sistema de control en el que podía haber hasta ocho niveles organizativos. El número de capas colapsó a tres, incluso cuando el número de tomadores de decisiones aumentó dramáticamente. El número de equipos podía ampliarse o reducirse según las necesidades, lo que antes no sucedía.

3. Busque líderes que hagan que otras personas sean más inteligentes. Usando el marco de referencia de multiplicadores y disminuidores de la experta en liderazgo Liz Wiseman, Murphy asignó responsabilidades de liderazgo a aquellos que exhibieron comportamientos "multiplicadores", lo que significa que amplificaron las habilidades de todos a su alrededor (en oposición a los comportamientos "disminuidores", que agotan la energía y desalientan a los seguidores de contribuir). Cuando la gente vio que lo decía en serio, que los líderes no iban a ser promovidos con las viejas métricas de comando y control, comenzaron a confiar en que el nuevo sistema estaba ahí para quedarse.
No todos estaban encantados. Las personas que medían el progreso de su carrera en términos de jerarquía estaban consternadas por la organización aplastada. Las personas que no podían dejar de lado sus tendencias de comando y control no eran facilitadores efectivos de equipos sin permiso. Así que Murphy tuvo que encontrarles nuevos roles en otros lugares de la empresa o dejar que encontraran trabajos fuera de ella.

4. Comunicar, comunicar, comunicar. Murphy dedicó una enorme cantidad de tiempo a responder preguntas y comunicar por qué el cambio era importante. Por ejemplo, en un webcast global semanal llamado Stand and Deliver, invitó a cualquier miembro de la organización a hacerle preguntas, a las que respondió con franqueza. En una de las sesiones se le preguntó cuál era el plan si esto no funcionaba. Ella recuerda: “Dije simplemente, no hay un Plan B. Usé la historia de quemar los barcos para enfatizar mi compromiso y convicción. Era importante que todos supieran que estábamos 'todos adentro' en el nivel de liderazgo. Las medias tintas y la cobertura no iban a impulsar una transformación digital fundamental. Sin Plan B. Haz que el Plan A funcione”.

La nueva estructura condujo directamente a la innovación que definió el mercado, como el lanzamiento en 2018 de Fidelity Zero, un conjunto de fondos indexados sin comisiones. Fidelity Zero fue posible porque los productos eran relativamente económicos de ofrecer, dada la infraestructura digital de la empresa, y proporcionaron una ruta de nivel de entrada para que nuevos clientes, especialmente los más jóvenes, se convirtieran en parte del ecosistema de Fidelity. Como explica Murphy: “No se trata necesariamente de querer ganar dinero en cada transacción; se trata de compartir valor y, esencialmente, esperar que recurran a Fidelity a lo largo de su vida. Considero que los fondos mutuos de tarifa cero son una inversión en nuestra base de clientes y una forma en particular para que los jóvenes comiencen a invertir”.

Como demuestra la historia de Murphy, las unidades de decisión centradas en el cliente se pueden colocar sin ninguna capa entre ellas y el cliente. Cada unidad puede determinar la combinación correcta de recursos, presupuestos, derechos y reglas de decisión e indicadores clave de desempeño dentro de un contexto estratégico claramente definido. Una combinación de sensores y métricas permite autogestionar el desempeño y realizar correcciones de rumbo sin intervención gerencial. El enfoque se puede aplicar en todas las unidades de decisión, siempre que no se necesiten capas entre una unidad y el destinatario final de sus productos. Es una base para la toma de decisiones oportuna y de alta calidad. El grupo de Murphy pudo hacerlo. El tuyo también puede.

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En la corporación sin permiso, la experimentación rápida y económica reemplaza al análisis lento y complicado, lo que permite a las organizaciones aprovechar las oportunidades a medida que surgen. Y en un momento en que la velocidad y la adaptabilidad, en lugar de la previsibilidad y la consistencia, son las principales fuentes de ventaja competitiva en un mundo centrado en el producto, es valioso un modelo que permita a las personas cercanas al cliente tomar tantas decisiones como sea posible. Las empresas con tres o cuatro capas, una resolución de problemas más rápida y una mentalidad sin permisos superarán a los jugadores tradicionales con 10 capas y procesos lentos de toma de decisiones. De hecho, aunque puede tomar tiempo, anticipamos que las organizaciones que operan de manera tradicional eventualmente dejarán de existir.

Una versión de este artículo apareció en la edición de enero-febrero de 2023 de Harvard Business Review .

Rita McGrath es profesora en la Escuela de Negocios de Columbia y una experta mundialmente reconocida en estrategia en entornos inciertos y volátiles. Es autora de The End of Competitive Advantage (Harvard Business Review Press) y, más recientemente, Seeing Around Corners (Houghton Mifflin Harcourt).

Ram Charan es miembro de siete juntas públicas y privadas en todo el mundo y es autor o coautor de 36 libros y varios artículos de HBR sobre gobierno corporativo. Es coautor de Boards That Lead: When to Take Charge, When to Partner, and When to Stay Out of the Way .

fUENTE
por Rita McGrath y ram charan
https://hbr.org/2023/01/the-permissionless-corporation
De la revista (enero-febrero de 2023)