John Sculley sobre Steve Jobs, la transcripción completa de la entrevista

 

Aquí hay una transcripción completa de mi entrevista con John Sculley sobre el tema de Steve Jobs .

Es largo pero vale la pena leerlo porque contiene algunas ideas asombrosas sobre cómo Jobs hace las cosas.

También es una de las entrevistas a directores ejecutivos más francas que jamás haya leído. Sculley habla abiertamente sobre Jobs y Apple, admite que fue un error contratarlo para dirigir la empresa y que sabe poco de computadoras. Es raro que alguien, por no hablar de un gran CEO, haga una evaluación tan franca de su carrera en público.

ACTUALIZACIÓN: Aquí hay una versión de audio de la entrevista completa hecha por el lector Rick Mansfield usando el sistema de texto a voz de OS X. Es un poco robótico (Rick usó la voz de "Alexa", que dice que es "más que tolerable de escuchar") pero puede que lo disfrutes mientras viajas o en el gimnasio. El audio tiene una duración de 52 minutos y una descarga de 45 MB. Está en formato .m4a, que se reproducirá en cualquier iPod/iPhone, etc. Descárguelo aquí (Opción-Haga clic en el enlace; o haga clic con el botón derecho y seleccione "Guardar archivo vinculado...").

P: Hablas de la “metodología de Steve Jobs”. ¿Cuál es la metodología de Steve?

Sculley : Déjame darte un marco. Cuando conocí a Jobs por primera vez, hace más de 25 años, estaba reuniendo los mismos principios básicos que yo llamo la metodología de Steve Jobs sobre cómo crear grandes productos.

Steve, desde el momento en que lo conocí, siempre amó los productos hermosos, especialmente el hardware. Llegó a mi casa y quedó fascinado porque yo tenía bisagras y cerraduras especiales diseñadas para puertas. Yo había estudiado como diseñador industrial y lo que nos conectaba a Steve ya mí era el diseño industrial. No era computación.

Realmente no sabía nada sobre computadoras ni ninguna otra persona en el mundo en ese momento. Esto fue al comienzo de la revolución de las computadoras personales, pero ambos creíamos en el diseño hermoso y Steve, en particular, sintió que había que comenzar a diseñar desde el punto de vista de la experiencia del usuario.

Siempre miraba las cosas desde la perspectiva de cuál iba a ser la experiencia del usuario. Pero a diferencia de muchas personas en el marketing de productos en esos días, que salían y hacían pruebas de consumo, preguntando a las personas: "¿Qué querían?" Steve no creía en eso.

Él dijo: “¿Cómo puedo preguntarle a alguien qué debería ser una computadora basada en gráficos cuando no tiene idea de qué es una computadora basada en gráficos? Nadie ha visto uno antes”. Creía que mostrarle a alguien una calculadora, por ejemplo, no le daría ninguna indicación de adónde iba a ir la computadora porque era un salto demasiado grande.

Steve tenía esta perspectiva que siempre comenzaba con la experiencia del usuario; y ese diseño industrial fue una parte increíblemente importante de esa impresión del usuario. Y me reclutó para Apple porque creía que la computadora eventualmente se convertiría en un producto de consumo. Esa fue una idea escandalosa a principios de la década de 1980 porque la gente pensaba que las computadoras personales eran solo versiones más pequeñas de computadoras más grandes. Así es como IBM lo vio.

Algunos de ellos pensaron que era más como una máquina de juegos porque hubo máquinas de juegos antiguas, que eran muy simples y se jugaban en televisores... Pero Steve estaba pensando en algo completamente diferente. Sintió que la computadora iba a cambiar el mundo y se convertiría en lo que él llamó “la bicicleta para la mente”. Permitiría a las personas tener esta increíble capacidad con la que nunca antes habían soñado. No se trataba de máquinas de juego. No se trataba de que las grandes computadoras se hicieran más pequeñas...

Era una persona de gran visión. Pero también era una persona que creía en el detalle preciso de cada paso. Era metódico y cuidadoso en todo, un perfeccionista hasta el final.

Si regresamos al Apple II , Steve fue el primero en poner una computadora en una caja de plástico, que en esos días se llamaba plástico ABS , y de hecho puso el teclado en la computadora. Parece una idea bastante simple hoy, mirando hacia atrás, pero incluso en el momento en que creó el primer Apple II, en 1977, ese fue el comienzo de la metodología de Jobs. Y apareció en Macintosh y apareció con su computadora NeXT. Y apareció con los futuros Mac, los iMac, los iPod y los iPhone.

Lo que diferencia la metodología de Steve de la de los demás es que él siempre creyó que las decisiones más importantes que tomas no son las cosas que haces, sino las cosas que decides no hacer. Es un minimalista.

Recuerdo ir a la casa de Steve y casi no tenía muebles. Solo tenía una foto de Einstein, a quien admiraba mucho, y tenía una lámpara Tiffany , una silla y una cama. Simplemente no creía en tener muchas cosas alrededor, pero era increíblemente cuidadoso con lo que seleccionaba. Lo mismo sucedió con Apple. Aquí hay alguien que comienza con la experiencia del usuario, que cree que el diseño industrial no debe compararse con lo que otras personas estaban haciendo con productos tecnológicos, sino con lo que las personas estaban haciendo con las joyas... Vuelva a mi ejemplo de cerraduras, bisagras y una puerta con hermosos dispositivos mecánicos de latón, finamente maquinados. Y creo que eso refleja todo lo que he visto que Steve ha tocado.

Cuando vi por primera vez el Macintosh, estaba en proceso de creación, básicamente era solo una serie de componentes sobre lo que se llama una placa de pruebas. No era nada, pero Steve tenía la capacidad de buscar a las personas absolutamente mejores y más inteligentes que creía que estaban ahí. Era extremadamente carismático y extremadamente convincente para que la gente se uniera a él y consiguió que la gente creyera en sus visiones incluso antes de que existieran los productos. Cuando conocí al equipo de Mac, que eventualmente llegó a 100 personas pero cuando lo conocí era mucho más pequeño, la edad promedio era de 22 años.

Estas eran personas que claramente nunca antes habían creado un producto comercial, pero creían en Steve y creían en su visión. Pudo trabajar en múltiples niveles en paralelo.

En un nivel, está trabajando en "cambiar el mundo", el gran concepto. En el otro nivel, está trabajando en los detalles de lo que se necesita para construir un producto y diseñar el software, el hardware, el diseño de sistemas y, finalmente, las aplicaciones, los productos periféricos que se conectan a él.

En cada caso, siempre buscó a las mejores personas que pudo encontrar en el campo. Y él personalmente hizo todo el reclutamiento para su equipo. Nunca delegó eso en nadie más.

La otra cosa sobre Steve era que no respetaba a las grandes organizaciones. Sintió que eran burocráticos e ineficaces. Básicamente los llamaría "bozos". Ese era su término para las organizaciones que no respetaba.

El equipo de Mac estaban todos en un edificio y finalmente llegaron a cien personas. Steve tenía la regla de que nunca podía haber más de cien personas en el equipo Mac. Entonces, si querías agregar a alguien, tenías que sacar a alguien. Y el pensamiento fue una típica observación de Steve Jobs: “No puedo recordar más de cien nombres de pila, así que solo quiero estar rodeado de personas que conozco personalmente. Entonces, si supera las cien personas, nos obligará a ir a una estructura de organización diferente donde no puedo trabajar de esa manera. La forma en que me gusta trabajar es donde toco todo”. Durante todo el tiempo que lo conocí en Apple, así es exactamente como dirigía su división.

P: Entonces, ¿cómo se las arregló cuando Apple se hizo más grande? Quiero decir, Apple tiene decenas de miles de personas ahora.

Sculley : Steve diría: “La organización puede crecer, pero no el equipo Mac. El Macintosh se creó como una división de desarrollo de productos, por lo que Apple tenía una organización de ventas central, una oficina administrativa central para toda la administración, legal. Tenía una fabricación centralizada de ese tipo, pero el equipo real que estaba construyendo el producto, y esto es cierto para los productos de alta tecnología, no se necesita mucha gente para construir un gran producto. Normalmente, solo verá un puñado de ingenieros de software que están construyendo un sistema operativo. La gente piensa que deben ser cientos y cientos trabajando en un sistema operativo. Realmente no lo es. Es realmente solo un pequeño equipo de personas. Piense en ello como el taller de un artista .. Es como el taller de un artista y Steve es el maestro artesano que camina y mira el trabajo y hace juicios sobre él y en muchos casos sus juicios fueron rechazar algo.

Puedo recordar muchas tardes en las que estábamos allí hasta las 12 o la 1 de la mañana porque los ingenieros generalmente no se presentan hasta la hora del almuerzo y trabajan hasta bien entrada la noche. Y un ingeniero traería a Steve y le mostraría el último código de software que ha escrito. Steve lo miraba y se lo arrojaba y decía: "Simplemente no es lo suficientemente bueno". Y constantemente obligaba a la gente a aumentar sus expectativas de lo que podían hacer. Así que la gente estaba produciendo un trabajo del que nunca pensaron que serían capaces. En gran parte porque Steve cambiaría entre ser muy carismático y motivador y emocionarlos al sentir que son parte de algo increíblemente grande.

P: Él era bastante consciente de eso, ¿verdad? Esto estuvo muy bien pensado, ¿no solo un capricho loco?

Sculley : No, Steve era increíblemente metódico. Siempre tenía una pizarra blanca en su oficina. No se dibujó a sí mismo. Él mismo no tenía una habilidad particular para el dibujo, pero tenía un gusto increíble.

Lo que separaba a Steve Jobs de otras personas como Bill Gates, Bill también era brillante, pero a Bill nunca le interesó el buen gusto. Siempre estuvo interesado en poder dominar un mercado. Sacaría todo lo que tuviera que sacar para adueñarse de ese espacio. Steve nunca haría eso. Steve creía en la perfección. Steve estaba dispuesto a correr riesgos extraordinarios al probar nuevas áreas de productos, pero siempre desde el punto de vista ventajoso de ser diseñador. Entonces, cuando pienso en diferentes tipos de directores ejecutivos: directores ejecutivos que son grandes líderes, directores ejecutivos que son grandes artistas de cambio, grandes negociadores, grandes motivadores de personas, pero la gran habilidad que tiene Steve es que es un gran diseñador. Todo en Apple se puede entender mejor a través de la lente del diseño.

Ya sea diseñando la apariencia de la experiencia del usuario, o el diseño industrial, o el diseño del sistema e incluso cosas como cómo se distribuyeron los tableros. Las placas tenían que ser hermosas a los ojos de Steve cuando las mirabas, aunque cuando creó el Macintosh hizo imposible que un consumidor entrara en la caja porque no quería que la gente manipulara nada.

En su nivel de perfección, todo tenía que estar bellamente diseñado, aunque la mayoría de la gente no lo viera.

Eso llegó hasta los sistemas cuando construyó la fábrica de Macintosh. Se suponía que iba a ser la primera fábrica automatizada pero lo que en realidad era era una fábrica de pruebas y ensamblaje final con una automatización robótica de pick-to-pack . No es tan novedoso hoy como lo era hace 25 años, pero puedo recordar cuando el CEO de General Motors junto con Ross Perot salieron solo a mirar la fábrica de Macintosh . Todo lo que estábamos haciendo era el ensamblaje final y la prueba, pero se hizo muy bien. Estaba tan bien pensado en el diseño como una fábrica, una fábrica apagada que requería mucha gente como lo eran los productos.

Ahora, si da un paso adelante y observa los productos que Steve construye hoy, hoy la tecnología es mucho más capaz de hacer cosas, se puede miniaturizar, se mercantiliza, es económica. Y Apple ya no construye ningún producto. Cuando yo estaba allí, la gente solía llamar a Apple “una agencia de publicidad integrada verticalmente”, lo cual no era un cumplido.

En realidad hoy, eso es lo que todo el mundo es. Eso es lo que es HP; eso es lo que es Apple; y eso es lo que son la mayoría de las empresas porque subcontratan a EMS: servicios de fabricación de productos electrónicos.

P: ¿No es Nike una buena analogía?

Sculley : Sí, probablemente, Nike está más cerca, creo que es cierto. Creo que si nos fijamos en la electrónica de consumo japonesa en esa época, todas eran empresas analógicas.

El que Steve admiraba era Sony. Solíamos ir a visitar a Akio Morita y realmente tenía el mismo tipo de estándares de alta calidad que tenía Steve y respeto por los productos hermosos. Recuerdo que Akio Morita nos regaló a Steve ya mí cada uno de los primeros Sony Walkman . Ninguno de nosotros había visto algo así antes porque nunca había habido un producto como ese. Esto fue hace 25 años y Steve estaba fascinado por eso. Lo primero que hizo con el suyo fue desarmarlo y miró cada parte. Cómo se hizo el ajuste y el acabado, cómo se construyó.

Estaba fascinado por las fábricas de Sony. Pasamos por ellos. Tendrían diferentes personas con uniformes de diferentes colores. Algunos tendrían uniformes rojos, algunos verdes, algunos azules, dependiendo de cuáles fueran sus funciones. Todo estaba cuidadosamente pensado y las fábricas estaban impecables. Esas cosas le causaron una gran impresión.

La fábrica de Mac era exactamente así. No tenían uniformes de colores, pero era tan elegante como las primeras fábricas de Sony que vimos. El punto de referencia de Steve era Sony en ese momento. Realmente quería ser Sony. No quería ser IBM. No quería ser Microsoft. Quería ser Sony.

El desafío era que en esa época no se podían crear productos digitales como Sony. Todo era analógico y las empresas japonesas abordaron las cosas y puedes leer el libro de Prahalad, de la Universidad de Michigan, él lo estudió. (Nota: Sculley se refiere a " Competir por el futuro " de CK Prahalad (1994))

Los japoneses siempre comenzaron con la cuota de mercado de los componentes en primer lugar. Así que uno dominaría, digamos los sensores y otro dominaría la memoria y otro el disco duro y cosas por el estilo. Luego desarrollarían sus fortalezas de mercado con componentes y luego trabajarían hacia el producto final. Eso estaba bien con la electrónica analógica en la que intentas centrarte en la reducción de costos, y quienquiera que controlara los costos de los componentes clave tenía una ventaja. No funcionó en absoluto para la electrónica digital porque la electrónica digital está comenzando en el extremo equivocado de la cadena de valor. No estás comenzando con los componentes. Estás comenzando con la experiencia del usuario.

Y hoy se puede ver el tremendo problema que ha tenido Sony durante al menos los últimos 15 años a medida que ha emergido la industria de la electrónica de consumo digital. Han sido totalmente obstruidos en su organización. La gente de software no habla con la gente de hardware, que no habla con la gente de componentes, que no habla con la gente de diseño. Discuten entre sus organizaciones y son grandes y burocráticas.

Sony debería haber tenido el iPod, pero no lo tuvieron: fue Apple. El iPod es un ejemplo perfecto de la metodología de Steve de comenzar con el usuario y observar todo el sistema de extremo a extremo.

Siempre fue un sistema de extremo a extremo con Steve. No era un diseñador sino un gran pensador de sistemas. Eso es algo que no ves con otras compañías. Tienden a centrarse en su pieza y subcontratar todo lo demás.

Si nos fijamos en el estado del iPod, la cadena de suministro que va hasta la ciudad de iPod en China, es tan sofisticada como el diseño del producto en sí. Los mismos estándares de perfección son tan desafiantes para la cadena de suministro como lo son para el diseño del usuario. Es una forma completamente diferente de ver las cosas.

P: ¿De dónde sacó la idea de controlar todo el widget? ¿La idea de estar a cargo de todo, de todo el sistema?

Sculley : Steve creía que si abría el sistema, la gente comenzaría a hacer pequeños cambios y esos cambios comprometerían la experiencia y él no podría brindar el tipo de experiencia que deseaba.

P: Pero este control se extiende a todos los aspectos del producto, incluso a la apertura de la caja. La experiencia de abrir la caja está diseñada por Steve Jobs.

Sculley: La Mac original realmente no tenía sistema operativo. La gente sigue diciendo: "Bueno, ¿por qué no licenciamos el sistema operativo?" La respuesta simple es que no había ninguno. Todo se hizo con muchos trucos con hardware y software. Los microprocesadores en esos días eran muy débiles en comparación con los que teníamos hoy. Para hacer gráficos en una pantalla había que consumir toda la potencia del procesador. Luego, tenía que pegar chips a su alrededor para permitirle descargar otras funciones. Luego había que poner lo que se llama “llamadas a ROM”. Hubo 400 llamadas a la ROM, que eran todas las pequeñas subrutinas que tenían que descargarse en la ROM porque no había forma de ejecutarlas en tiempo real. Todas estas cosas estaban cuidadosamente unidas. Fue totalmente notable que pudieras entregar una máquina cuando crees que el primer procesador en la Mac tenía menos de tres MIP (millones de instrucciones por segundo), lo que hoy sería: no puedo pensar en ningún dispositivo que tenga tres MIPS, o equivalente. Incluso su reloj digital es al menos 200 o 300 veces más potente que el primer Macintosh. (NOTA. A modo de comparación, el iMac de nivel de entrada de hoy usa un chip Intel Core i3, ¡con una calificación de más de 40,000 MIPS!)

Es difícil concebir cómo pudo lograr tanto con tan poco en esos días. Así que para alguien crear productos de consumo en la década de 1980 más allá de lo que hicimos con la primera Mac era literalmente imposible. En la década de 1990, con la Ley de Moore y otras cosas, la homogeneización de la tecnología, se hizo posible comenzar a ver cómo se verían los productos de consumo, pero en realidad no se podían construir. Realmente no ha sido hasta el cambio de siglo que se obtuvo el cruce entre el costo de los componentes, la mercantilización y la miniaturización que se necesita para los productos de consumo. De repente, el rendimiento alcanzó el punto en el que se podían construir cosas que podemos llamar productos de consumo digital. 

Debido a que la metodología de diseño de Steve era tan correcta incluso hace 25 años, pudo crear una metodología de diseño (sus primeros principios) de la experiencia del usuario, centrarse en solo unas pocas cosas, mirar el sistema, nunca comprometerse, no compararse con otros productos electrónicos, pero compárate con las mejores piezas de joyería, todos esos criterios, nadie más estaba pensando en eso. Todos los demás simplemente estaban pasando por una evolución de productos baratos que se estaban volviendo más poderosos y más baratos de construir. Como el reproductor de MP3. Recuerde que cuando llegó con el iPod, había miles de reproductores de MP3 por ahí. ¿Alguien más puede recordar alguno de los otros?. 

Su compensación fue que creía que tenía que controlar todo el sistema. Él tomó cada decisión. Las cajas estaban cerradas.

P: ¿Pero la motivación para esto es la experiencia del usuario?

Sculley : Absolutamente. La experiencia del usuario tiene que pasar por todo el sistema de principio a fin, ya sea la autoedición o iTunes. Todo es parte del sistema de extremo a extremo. También es la fabricación. La cadena de suministros. la comercialización Las tiendas. Recuerdo que me contrataron porque tenía experiencia en diseño y porque era vendedor. Tenía experiencia en marketing de productos. No porque no supiera nada de computadoras.

P: Encuentro eso bastante fascinante. Dices en tu libro que, ante todo, querías hacer de Apple una "empresa de marketing de productos".

Sculley : Correcto. Steve y yo pasamos meses conociéndonos antes de unirme a Apple. No tuvo exposición al marketing aparte de lo que aprendió por su cuenta. Esto es algo típico de Steve. Cuando sabe que algo va a ser importante, trata de absorber todo lo que puede.

Una de las cosas que lo fascinaba: 

le describí que no hay mucha diferencia entre una Pepsi y una Coca-Cola, pero nos vendieron 9 a 1. Nuestro trabajo era convencer a la gente de que Pepsi era una decisión lo suficientemente importante como para que pagaran, prestarle atención y eventualmente cambiar. Decidimos que teníamos que tratar a Pepsi como una corbata. En esa época a la gente le importaba qué corbata llevaba. La corbata decía: “Así es como quiero que me veas”. Así que tenemos que hacer que Pepsi sea como una bonita corbata. Que cuando sostenga una Pepsi en la mano, diga: "Así es como quiero que me veas".

Investigamos un poco y descubrimos que cuando la gente iba a servir refrescos a un amigo en su casa, si tenía Coca Cola en la nevera, salía a la cocina, abría la nevera, sacaba la botella de Coca-Cola,  la ponía sobre la mesa, la destapaba y servia una copa frente a sus invitados.

Si fuera una Pepsi, saldrían a la cocina, la sacarían de la heladera, la abrirían y la verterían en un vaso en la cocina, y solo sacarían el vaso. El punto era que la gente se avergonzaba de que alguien supiera que estaban sirviendo Pepsi. Tal vez pensarían que era Coca-Cola porque Coca-Cola tenía una mejor percepción. Era una corbata mejor. Steve estaba fascinado por eso.

Hablamos mucho sobre cómo la percepción conduce a la realidad y cómo si vas a crear una realidad tienes que ser capaz de crear la percepción. Lo hicimos con algo llamado la generación Pepsi .

Había aprendido a través de una conferencia que había dado la Dra. Margaret Mead , una antropóloga en los años 60, que el hecho más importante para los especialistas en marketing iba a ser el surgimiento de una clase media acomodada, lo que llamamos los Baby Boomers , que ahora tienen 60 años. Fueron las primeras personas en tener ingresos discrecionales. Podían salir y gastar dinero en otras cosas además de lo que tenían que tener.

Cuando creamos la generación Pepsi, lo hicimos pensando en ellos. Siempre se centró en el usuario de la bebida, nunca en la bebida.

Coca-Cola siempre se centró en la bebida. Nos enfocamos en la persona que lo usa. Mostramos a personas montando motos de cross, haciendo esquí acuático o volando cometas, volando en ala delta, haciendo cosas diferentes. Y al final siempre habría una Pepsi como recompensa. Todo esto sucedió cuando apareció la televisión en color. Fuimos la primera empresa en hacer marketing de estilo de vida. La primera y más larga campaña de estilo de vida fue, y sigue siendo, Pepsi.

Lo hicimos justo cuando llegaba la televisión a color y cuando llegaban los televisores de pantalla grande, como las pantallas de 19 pulgadas. No recurrimos a personas que hacían comerciales de televisión porque estaban haciendo comerciales para pequeñas pantallas en blanco y negro. Fuimos a Hollywood y conseguimos a los mejores directores de cine y dijimos que queríamos que hicieras películas de 60 segundos para nosotros. Eran películas de estilo de vida. Todo fue para crear la percepción de que Pepsi era el número uno porque no podías ser el número uno a menos que pensaras como el número uno. Tenías que aparecer como el número uno.

Steve amaba esas ideas. Muchas de las cosas que estábamos haciendo y nuestro marketing se centraron cuando lanzamos la Mac al mercado. Tiene que hacerse a un nivel tan alto de percepción de expectativa que él provocará a la gente para que quiera saber de qué es capaz el producto. El producto no podía hacer mucho al principio. Casi toda la tecnología se utilizó para la experiencia del usuario. De hecho, obtuvimos una reacción violenta en la que la gente decía que era un juguete. No hace nada. Pero eventualmente lo hizo a medida que la tecnología se volvió más poderosa.

P: Por supuesto, Apple es famosa por el mismo tipo de publicidad de estilo de vida ahora. Muestra a personas que viven un estilo de vida envidiable, cortesía de los productos de Apple. Jóvenes modernos disfrutando de iPods...

Sculley . No tomo ningún crédito por ello. Lo brillante de Steve es su capacidad para ver algo y luego entenderlo y luego descubrir cómo ponerlo en el contexto de su metodología de diseño: todo es diseño.

Una historia anecdótica, un amigo mío estuvo en reuniones en Apple y Microsoft el mismo día y esto fue en el último año, así que esto fue recientemente. Fue a la reunión de Apple (él es un proveedor de Apple) y cuando entró a la reunión en Apple, tan pronto como los diseñadores entraron en la sala, todos dejaron de hablar porque los diseñadores son las personas más respetadas de la organización. Todo el mundo sabe que los diseñadores hablan por Steve porque le reportan directamente. Es solo en Apple donde el diseño reporta directamente al CEO.

Más tarde en el día estaba en Microsoft. Cuando entró en la reunión de Microsoft, todo el mundo estaba hablando y luego comenzó la reunión y ningún diseñador entró en la sala. Toda la gente técnica está sentada allí tratando de agregar sus ideas de lo que debería estar en el diseño. Esa es una receta para el desastre.

Microsoft contrata a algunas de las personas más inteligentes del mundo. Son conocidos por su prueba increíblemente desafiante a la que someten a las personas para ser contratadas. No se trata de que la gente sea inteligente y talentosa. Es que el diseño en Apple está al más alto nivel de la organización, dirigido personalmente por Steve. El Diseño en otras empresas no está ahí, está enterrado en algún lugar de la burocracia... En las burocracias mucha gente tiene la autoridad para decir no, pero no la autoridad para decir sí. Entonces terminas con productos, con compromisos. Esto se remonta a la filosofía de Steve de que las decisiones más importantes son las cosas que decide NO hacer, no lo que decide hacer. Es el pensamiento minimalista otra vez.

Habiendo existido en los primeros días, no veo ningún cambio en los primeros principios de Steve, excepto que ha mejorado cada vez más.

Otro ejemplo, que ha sido brillante, es lo que hizo con las tiendas minoristas.

Trajo a uno de los principales minoristas del mundo a su directorio para aprender sobre el comercio minorista ( Mickey Drexler de The Gap, quien aconsejó a Jobs que construyera una tienda prototipo antes del lanzamiento). No solo aprendió sobre el comercio minorista, nunca he estado en una tienda mejor que una tienda Apple. Tiene el mayor ingreso por pie cuadrado de cualquier tienda en el mundo, pero no son solo los ingresos, es la experiencia.

Las tiendas de Apple están repletas. Puedes ir al centro de Sony, ve al centro de San Francisco en el Moscone. No hay nadie allí. Puedes ir a la tienda de Nokia, tienen una en Nueva York en la calle 57. No hay nadie allí.

Pero otras personas tienen las tiendas. Tienen los productos para mirar. Puedes tocarlos y sentirlos, pero entras en una tienda de Apple y es como una experiencia increíble. Es incluso la gente que está allí comprando a tu lado.

Una vez más, es como productos de corbata. Es como estar en una tienda de Apple y decir: “así es como quiero que me veas. Estoy aquí. Estoy en el bar genio. Estoy probando los productos. Mírame: soy como las otras personas en la tienda”.

La experiencia del usuario se toma desde la experiencia de usar el producto, hasta la publicidad de cómo se presenta, hasta el diseño del producto. Steve es legendario por sus requisitos de ajuste y acabado en un producto. Mirando el radio y las líneas divisorias y los biseles y todos estos pequeños detalles a los que los diseñadores prestan atención.

Rechazará algo que nadie verá como un problema. Pero debido a que sus estándares son tan altos, la gente se sienta y dice: “¿Cómo lo hace Apple? ¿Cómo es que Apple tiene productos tan increíbles?

Recuerdo una de las cosas de las que hablamos, Steve solía preguntarme: "¿Cómo obtuvo Pepsi una publicidad tan buena?" Preguntó si fueron las agencias, las que escogiste. Y dije lo que realmente es. En primer lugar, debe tener un producto emocionante y debe poder presentarlo como una oportunidad para hacer publicidad audaz.

Pero la gran publicidad proviene de grandes clientes. Los mejores creativos quieren trabajar para los mejores clientes. Si usted es un cliente que no aprecia un gran trabajo, o un cliente que no se arriesga ni prueba cosas nuevas, o un cliente que no puede emocionarse con la creatividad, entonces usted es el tipo de cliente equivocado.

La mayoría de las grandes empresas lo delegan en los niveles inferiores de la organización. El director ejecutivo rara vez sabe algo sobre la publicidad excepto cuando se presenta, cuando ya está todo hecho. Así no lo hicimos en Pepsi, no lo hicimos en Apple, y estoy seguro de que no es así como lo hace Steve ahora. Siempre se involucró firmemente en la publicidad, el diseño y todo.

P: Correcto. Escuché que Lee Clow vuela a Apple todas las semanas para reunirse con Jobs.

Sculley : Una vez que te das cuenta de que Apple lidera a través del diseño, puedes comenzar a ver que eso es lo que lo hace diferente. Mira las tiendas, las escaleras de las tiendas. Están hechos de algún vidrio especial que tuvo que ser fabricado. Y eso es tan típico de su forma de pensar. Todo el mundo a su alrededor sabe que golpea a un baterista diferente. Establece estándares que son completamente diferentes a los que establecería cualquier otro CEO.

Es un minimalista y constantemente reduce las cosas a su nivel más simple. No es simplista. Está simplificado. Steve es un diseñador de sistemas. Simplifica la complejidad.

Si eres alguien a quien no le importa, terminas con resultados simplistas. Me sorprende cuántas empresas cometen ese error. 

Tome el Microsoft Zune . Recuerdo ir a CES cuando Microsoft lanzó Zune y fue literalmente tan aburrido que la gente ni siquiera fue a mirarlo... Los Zunes simplemente estaban muertos. Era como si alguien hubiera puesto verduras maduras en un supermercado. Nadie quería acercarse a él. Estoy seguro de que eran personas muy brillantes, pero se construyeron a partir de una filosofía diferente. La afirmación legendaria sobre Microsoft, que en su mayor parte es cierta, es que aciertan a la tercera. La filosofía de Microsoft es publicarlo y arreglarlo más tarde. Steve nunca haría eso. Él no saca nada ahí afuera hasta que es perfeccionado.

P: Hablemos de la publicidad, que es tan importante para Apple. En su libro habla de 'publicidad estratégica': la publicidad como estrategia. Esa es una idea muy interesante…

Sculley : Cuando llegué a Silicon Valley no había publicidad… El único que estaba realmente interesado en hacer publicidad era Apple. HP no hacía publicidad en esos días. Nadie publicitaba en esos días sobre la base de una gran marca. Una de las cosas para las que me contrataron en Apple fue para traer publicidad de grandes marcas a Apple.

…

El logo de Apple era multicolor porque la Apple II fue la primera computadora a color. Nadie más podía hacer color, por eso pusieron los bloques de color en el logo. Si quisiera imprimir el logotipo en un anuncio de revista o en un paquete, podría imprimirlo con cuatro colores, pero Steve, siendo Steve, insistió en seis colores. Entonces, cada vez que se imprimió el logotipo de Apple, siempre se imprimió en seis colores. Agregó otro 30 a 40 por ciento al costo de todo, pero eso es lo que Steve quería. Eso es lo que siempre hicimos. Fue un perfeccionista incluso desde los primeros días.

P: Eso vuelve un poco loca a algunas personas. ¿Te volvió loco?

Sculley : Está bien que te vuelva un poco loco alguien que siempre tiene la razón. Lo que he aprendido en alta tecnología es que hay una línea muy, muy delgada entre el éxito y el fracaso. Es una industria en la que constantemente toma riesgos, especialmente si es una empresa como Apple, que vive constantemente al límite.

Su probabilidad de estar en un lado de esa línea o en el otro lado de la línea es casi igual. A veces… se equivocó tácticamente en varias cosas. No pondría un disco duro en el Macintosh. Cuando alguien le preguntó acerca de las comunicaciones, simplemente arrojó un pequeño disco al otro lado de la habitación y dijo: "Eso es todo lo que necesitaremos". Por otro lado, Steve lideró el desarrollo de lo que se denominó AppleTalk y AppleLink. AppleTalk fue la comunicación que permitió que Macintosh se comunicara con la impresora láser que permitió... la autoedición.

AppleTalk fue brillante en su día. Era tan brillante como el Macintosh. Fue otro ejemplo de usar un enfoque minimalista y resolver un problema que nadie más pensó que era un problema que necesitaba ser resuelto. Steve estaba resolviendo problemas en los años 80 que resultaron ser exactamente los problemas correctos en los que trabajar 15 o 20 años después. El desafío era que estábamos a décadas de que la tecnología se homogeneizara lo suficiente y fuera lo suficientemente potente como para poder comercializar todas esas cosas en masa. Simplemente, en muchos casos, estaba muy adelantado a su tiempo.

Mirando hacia atrás, fue un gran error que alguna vez me contrataran como director ejecutivo. Yo no era la primera opción que Steve quería para ser el CEO. Fue la primera opción, pero la junta no estaba preparada para nombrarlo director ejecutivo cuando tenía 25 o 26 años.

Agotaron a todos los candidatos obvios de alta tecnología para ser director ejecutivo... Finalmente, David Rockefeller, que era accionista de Apple, dijo que probemos una industria diferente y vayamos al cazatalentos más importante de los Estados Unidos que no esté en la alta técnico: Gerry Roche.

Fueron y me reclutaron. Entré sin saber nada de informática. La idea era que Steve y yo trabajáramos como socios. Él sería la persona técnica y yo sería la persona de marketing.

La razón por la que dije que fue un error haberme contratado como director general fue que Steve siempre quiso ser director general. Habría sido mucho más honesto si la junta hubiera dicho: “Vamos a encontrar una forma de que él sea el director ejecutivo. Podrías concentrarte en las cosas que traes y él se enfoca en las cosas que trae”.

Recuerde, él era el presidente de la junta, el mayor accionista y dirigía la división Macintosh, por lo que estaba por encima y por debajo de mí. Fue un poco una fachada y supongo que nunca hubiéramos tenido la ruptura si la junta hubiera hecho un mejor trabajo al pensar no solo cómo hacemos para que un CEO venga y se una a la compañía que Steve aprobará. , pero ¿cómo nos aseguramos de crear una situación en la que esto vaya a tener éxito con el tiempo?

Mi sensación es que cuando Steve se fue (en 1986, después de que la junta rechazara su oferta para reemplazar a Sculley como director general) yo todavía no sabía mucho sobre computadoras.

Mi decisión fue primero arreglar la empresa, pero no sabía cómo arreglar empresas y hacer que volviera a tener éxito.

Todas las cosas que hicimos entonces fueron todas sus ideas. Entendí su metodología. Nunca lo cambiamos. Así que no licenciamos los productos. Nos enfocamos en el diseño industrial. De hecho, construimos nuestra propia organización de diseño interna, que tienen hasta el día de hoy. Desarrollamos el PowerBook... Desarrollamos QuickTime. Todas estas cosas se construyeron en torno a la filosofía de Steve... Se trataba de ventas y marketing y la evolución de los productos.

Todas las ideas de diseño fueron claramente de Steve. A quien realmente se le debe dar crédito por todas esas cosas mientras estuve allí es realmente Steve.

Cometí dos errores realmente tontos que realmente lamento porque creo que habrían marcado una diferencia para Apple. Una fue cuando estamos al final de la vida útil del procesador Motorola... tomamos a dos de nuestros mejores tecnólogos y los pusimos en un equipo para que buscaran y recomendaran lo que deberíamos hacer.

Regresaron y dijeron que no importa qué arquitectura RISC elija, simplemente elija la que crea que puede obtener el mejor trato comercial. Pero no uses CISC . CISC es un conjunto de instrucciones complejas. RISC es un conjunto de instrucciones reducido.

Así que Intel presionó mucho para que nos quedáramos con ellos... (pero) optamos por IBM y Motorola con el PowerPC. Y esa fue una decisión terrible en retrospectiva. Si hubiéramos podido trabajar con Intel, habríamos accedido a una plataforma de componentes más comercial para Apple, lo que habría marcado una gran diferencia para Apple durante la década de 1990. En la década de 1990, los procesadores se estaban volviendo lo suficientemente potentes como para poder ejecutar toda su tecnología y software, y fue entonces cuando Microsoft despegó con su Windows 3.1.

Antes de eso, tenías que hacerlo en software y hardware, como lo hizo Apple. Cuando los procesadores se volvieron lo suficientemente poderosos, simplemente se convirtió en una mercancía y el software puede manejar todas esas subrutinas que teníamos que hacer en el hardware.

Así que perdimos totalmente el barco. Intel gastaría 11 mil millones de dólares y evolucionaría el procesador Intel para hacer gráficos... y fue una decisión técnica terrible. Desafortunadamente, no estaba técnicamente calificado, así que seguí la recomendación.

El otro fracaso aún mayor de mi parte fue que si lo hubiera pensado mejor, debería haber vuelto con Steve.

Quería dejar Apple. Al final de 10 años, no quería quedarme más. Quería volver a la costa este. Le dije a la junta que quería irme y que IBM estaba tratando de reclutarme en ese momento. Me pidieron que me quedara. Me quedé y luego me despidieron. Realmente no quería estar allí por más tiempo.

La junta decidió que deberíamos vender Apple. Así que me dieron la tarea de ir e intentar vender Apple en 1993. Así que fui e intenté vendérselo a AT&T, a IBM ya otras personas. No pudimos conseguir a nadie que quisiera comprarlo. Pensaron que era un riesgo demasiado alto porque a Microsoft e Intel les estaba yendo bien en ese momento. Pero si tuviera algo de sentido común, habría dicho: “¿Por qué no volvemos al tipo que creó todo y lo entiende? ¿Por qué no volvemos y contratamos a Steve para que regrese y dirija la empresa?

Es tan obvio mirando hacia atrás, ahora que eso habría sido lo correcto. No lo hicimos, así que me culpo por eso. Le habría ahorrado a Apple esta experiencia cercana a la muerte que tuvieron.

Uno de los problemas que hizo que me despidieran fue que había una división dentro de la empresa en cuanto a lo que la empresa debería hacer. Hubo un contingente que quería que Apple fuera más una compañía de computadoras de negocios. Querían abrir la arquitectura y licenciarla. Había otro contingente, del que yo formaba parte, que quería tomar la metodología de Apple (la experiencia del usuario y cosas por el estilo) y pasar a la próxima generación de productos, como el Newton.

Pero el Newton falló. Era una nueva dirección. Era tan fundamentalmente diferente. El resultado fue que me despidieron y tenían dos directores ejecutivos más que obtuvieron la licencia de la tecnología pero... cerraron el diseño industrial. Produjeron computadoras que se parecían a las computadoras de todos los demás y ya no se preocuparon por la publicidad, las relaciones públicas. Simplemente borraron todo. Simplemente vamos a convertirnos en una empresa del tipo de ingeniería y casi llevaron a la empresa a la bancarrota durante eso.

De hecho, estoy convencido de que si Steve no hubiera regresado cuando lo hizo, si hubieran esperado otros seis meses, Apple habría pasado a la historia. Se habría ido, absolutamente ido.

¿Qué hizo él? Lo giró de nuevo a donde estaba, como si nunca se hubiera ido. Recorrió todo el camino de regreso.

Entonces, durante mi era, realmente todo lo que hicimos fue siguiendo su filosofía, su metodología de diseño.

Desafortunadamente, yo no era tan bueno como él. El tiempo en la vida lo es todo. Simplemente no era un momento en el que pudieras crear productos de consumo y él no estaba teniendo más suerte en NeXT que la que teníamos en Apple, y él era mejor que nosotros. Lo único que hizo mejor: construyó el mejor sistema operativo de próxima generación, que finalmente se fusionó con el sistema operativo de Apple.

P: La gente dice que mató a Newton, su proyecto favorito, por venganza. ¿Crees que lo hizo por venganza?

Sculley : Probablemente. No quiere hablar conmigo, así que no lo sé.

El Newton fue una excelente idea, pero estaba demasiado adelantada a su tiempo. El Newton realmente salvó a Apple de la quiebra. La mayoría de la gente no se da cuenta de que para construir Newton, tuvimos que construir un microprocesador de nueva generación. Nos unimos con Olivetti y un hombre llamado Herman Hauser, que había iniciado la computadora Acorn en el Reino Unido en la Universidad de Cambridge. Y Herman diseñó el procesador ARM, y Apple y Olivetti lo financiaron. Apple y Olivetti poseían el 47 por ciento de la empresa y Herman el resto. Fue diseñado alrededor de Newton, alrededor de un mundo donde pequeños dispositivos miniaturizados con muchos gráficos, subrutinas intensivas y todo ese tipo de cosas... cuando Apple se metió en una situación financiera desesperada, vendió su participación en ARM por $800 millones. Si lo hubiera mantenido, la empresa se convertiría en una empresa de $ 8 o $ 10 mil millones. Hoy vale mucho más. Eso es lo que le dio a Apple el dinero para mantenerse con vida.

Entonces, aunque Newton fracasó como producto, y probablemente gastó $100 millones, se compensó con creces con el procesador ARM... Está en todos los productos hoy en día, incluidos los productos de Apple como el iPod y el iPhone. Es la Intel de su época.

Apple no es realmente una empresa de tecnología. Apple es realmente una empresa de diseño. Si observa el iPod, verá que muchas de las tecnologías que se encuentran en el iPod son las que Apple compró a otras personas y las juntó. Incluso cuando Apple creó Macintosh, todas las ideas surgieron de Xerox y Apple reclutó a algunas de las personas clave de Xerox.

Todo lo que hace Apple falla la primera vez porque está a la vanguardia. Lisa fracasó antes que la Mac. La computadora portátil Macintosh falló antes que la PowerBook. No era inusual que los productos fallaran. El error que cometimos con el Newton fue exagerar la publicidad. Exageramos la expectativa de lo que el producto podría hacer en realidad, por lo que se convirtió en un fracaso célebre.

P: Quiero preguntar sobre los héroes de Jobs. ¿Dices que Edwin Land fue uno de sus héroes?

Sculley : Sí, recuerdo cuando Steve y yo fuimos a encontrarnos con el Dr. Land.

El Dr. Land había sido expulsado de Polaroid. Tenía su propio laboratorio en el río Charles en Cambridge. Fue una tarde fascinante porque estábamos sentados en una gran sala de conferencias con una mesa vacía. El Dr. Land y Steve miraban el centro de la mesa todo el tiempo que hablaban. El Dr. Land decía: “Pude ver cómo debería ser la cámara Polaroid . Era tan real para mí como si estuviera sentado frente a mí antes de que hubiera construido uno”.

Y Steve dijo: "Sí, así es exactamente como vi el Macintosh". Dijo que si le hubiera preguntado a alguien que solo había usado una calculadora personal cómo debería ser una Macintosh, no me lo habrían dicho. No había forma de hacer una investigación del consumidor sobre él, así que tuve que ir y crearlo y luego mostrárselo a la gente y decir: ahora, ¿qué piensas?

Ambos tenían esta capacidad de no inventar productos, sino de descubrir productos. Ambos dijeron que estos productos siempre han existido, es solo que nadie los ha visto antes. Fuimos nosotros quienes los descubrimos. La cámara Polaroid siempre existió y el Macintosh siempre existió: es cuestión de descubrimiento. Steve tenía una gran admiración por el Dr. Land. Quedó fascinado con ese viaje.

P: ¿De qué otros héroes habló?

Sculley : Se hizo muy amigo de Ross Perot.

Ross Perot vino y visitó Apple varias veces y visitó la fábrica de Macintosh. Ross era un pensador de sistemas. Creó EDS (Electronic Data Systems) y fue empresario. Creía en las grandes ideas; cambiar las ideas del mundo. Él era otro.

Akio Morita fue claramente uno de sus grandes héroes. Fue un empresario que construyó Sony y lo hizo con excelentes productos: Steve es una persona de productos.

P: ¿Qué hay de Hewlett-Packard? Jobs dijo en los primeros días que HP fue una gran influencia cuando trabajó allí brevemente con Woz.

Sculley : HP no era un modelo para Apple. Nunca he oído eso. HP tenía el “estilo HP”, donde Bill Hewitt y David Packard deambulaban, la gente dejaba su trabajo en su escritorio por la noche y se paseaban y lo miraban. Así que era muy abierta y era una empresa de ingenieros. Apple es una empresa de diseñadores, no de ingenieros. HP nunca fue conocida en esos días por su gran diseño. Era conocido por su gran ingeniería, no por su gran diseño. No, no recuerdo que HP haya sido un modelo para Apple.

 

P: ¿Jobs no se las arreglaba también caminando?

Sculley : Él hizo eso. Todo el mundo hizo eso en Silicon Valley. Eso fue lo que HP contribuyó a la forma en que Silicon Valley hace negocios. Hay ciertas características que tienen todas las startups de Silicon Valley y esa es una de ellas. Eso claramente vino de HP.

HP fue el padre del estilo de gestión ambulante. Y HP fue el padre del ingeniero estando en lo más alto de la jerarquía en las empresas.

Los ingenieros son mucho más importantes que los gerentes en Apple, y los diseñadores están en la cima de la jerarquía. Incluso cuando miras el software, los mejores diseñadores como Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps, fueron llamados diseñadores de software, no ingenieros de software porque estaban diseñando en software. No era solo que su código funcionara. Tenía que ser un código hermoso. La gente entraba y lo admiraba. Es como un escritor. La gente miraría el estilo de alguien. Miraban su estilo de escritura de código y eran considerados simplemente hermosos genios en la forma en que escribían el código o en la forma en que diseñaban el hardware.

P: Steve Jobs es famoso por ser estudiante de diseño. Corría mirando atentamente todos los Mercedes en el aparcamiento de Apple.

Sculley : Steve era un fanático de ver cómo se imprimían las cosas: las fuentes, los colores, los diseños. Recuerdo una vez, después de que Steve se fue, una de nuestras tareas fue ir y construir el negocio en Japón. Apple tenía una facturación de $ 4 millones y la FTC japonesa nos estaba demandando y la gente decía que deberíamos cerrar la oficina: está perdiendo dinero. Recuerdo haber ido y para acortar la historia, cuatro años más tarde éramos un negocio de $ 2 mil millones de dólares y la compañía número dos en Japón en venta de computadoras.

Una gran parte de esto fue que tuvimos que aprender a hacer productos de la forma en que los japoneses querían productos. Estábamos ensamblando productos en Singapur y enviándolos a Japón. Y lo primero que vio el cliente cuando abrió la caja fue el manual, pero el manual estaba al revés y se rechazó todo el lote. En los Estados Unidos, nunca habíamos experimentado algo así. Si pones el manual de esta manera o de esa otra, ¿qué diferencia hay?

Bueno, hizo una gran diferencia en Japón. Sus estándares son simplemente diferentes a los nuestros. Si nos fijamos en Apple y la atención al detalle. El "ábreme primero", la forma en que está diseñada la caja, las líneas de plegado, la calidad del papel, la impresión: Apple hace todo lo posible. Parece que estás comprando algo de Bulgari o de una de las firmas de joyería más importantes. En ese momento, eran los japoneses.

Solíamos estudiar a los diseñadores italianos cuando buscábamos seleccionar una empresa de diseño antes de seleccionar a Hartmut Esslinger de Frog para hacer lo que se llamó el diseño de Blancanieves . Estábamos buscando diseñadores de automóviles italianos. Realmente estudiamos los diseños de los autos que habían hecho y observamos el ajuste y el acabado, los materiales, los colores y todo eso. En ese momento, nadie estaba haciendo esto en Silicon Valley. Era lo más alejado del planeta de Silicon Valley en los años 80. Una vez más, esta no es mi idea. Me podía relacionar con él debido a mi interés y experiencia en diseño, pero fue totalmente impulsado por Steve.

En el momento en que Steve se fue y yo me hice cargo, fui muy criticado. Dijeron: "¿Cómo podrían poner a un tipo que no sabe nada de computadoras a cargo de una empresa de computadoras?" Mucha gente no se dio cuenta de que Apple no se trataba solo de computadoras. Se trataba de diseñar productos y diseñar marketing y se trataba de posicionamiento.

La gente solía llamarnos una "agencia de publicidad integrada verticalmente" y eso era un gran golpe bajo. A los ingenieros no se les ocurrió nada peor que decir sobre una empresa que decir que era una "agencia de publicidad integrada verticalmente". ¿Bien adivina que? Todos ellos lo son hoy. Ese es el modelo. La cadena de suministro se gestiona en otro lugar.


Fuente
POR LEANDER KAHNEY •2:59 AM, 14 DE OCTUBRE DE 2010
https://www.cultofmac.com/63295/john-sculley-on-steve-jobs-the-full-interview-transcript/

John Sculley: Los secretos del éxito de Steve Jobs [Entrevista exclusiva]

En 1983, Steve Jobs atrajo al ejecutivo de Pepsi, John Sculley, a Apple con una de las frases más famosas de los negocios: "¿Quieres pasar el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres tener la oportunidad de cambiar el mundo?"

Jobs y Sculley dirigieron Apple juntos como codirectores ejecutivos, combinando tecnología de vanguardia (la primera Mac) con publicidad de vanguardia (el famoso anuncio de 1984) y un diseño de clase mundial. Pero pronto se agrió, y Sculley es mejor conocido hoy por forzar la renuncia de Jobs después de una batalla en la sala de juntas por el control de la empresa.

Ahora, por primera vez, Sculley habla públicamente sobre Steve Jobs y los secretos de su éxito. Es la primera entrevista que Sculley da sobre el tema de Steve Jobs desde que se vio obligado a dejar la empresa en 1993.

“Hay muchas lecciones de marketing y desarrollo de productos que aprendí trabajando con Steve en los primeros días”, dice Sculley. “Es impresionante cómo aún se apega a sus mismos primeros principios años después”.

Agrega: "No veo ningún cambio en los primeros principios de Steve, excepto que ha mejorado cada vez más".


Me reuní con Sculley en el vestíbulo de un hotel cerca del aeropuerto de Oakland. Sculley había estado asistiendo a reuniones para su fondo de inversión y estaba esperando un vuelo de regreso a casa en la costa este.

Al principio, Sculley se mostró reacio a hablar de Steve Jobs, su antiguo socio en Apple, que había sido tanto su protegido como su mentor.

“No tengo ningún contacto con Steve en estos días”, dijo Sculley en uno de nuestros correos electrónicos iniciales para establecer la reunión. “Todavía está enojado porque fue expulsado de Apple hace 22 años… No tengo ningún interés en enojarlo… Mi experiencia con Apple ahora es historia antigua y he seguido con mi vida y no estoy buscando publicidad ni tengo ninguna hacha para moler.”

Convencí a Sculley de que era un gran admirador de Jobs y que no tenía ningún interés en cavar tierra. Lo que quería saber era: ¿Cómo lo hace?

Durante la conversación resultante de 90 minutos, Sculley divulgó los primeros principios de Jobs. Aquí, en palabras de Sculley, está la metodología de Steve Jobs para construir grandes productos:

1. Hermoso diseño– “Ambos creíamos en el diseño hermoso y Steve en particular sentía que había que empezar a diseñar desde el punto de vista de la experiencia del usuario… Solíamos estudiar diseñadores italianos… Estábamos buscando diseñadores de automóviles italianos. Realmente estudiamos los diseños de los autos que habían hecho y observamos el ajuste y el acabado, los materiales, los colores y todo eso. En ese momento, nadie estaba haciendo esto en Silicon Valley. Era lo más alejado del planeta de Silicon Valley en los años 80. Una vez más, esta no es mi idea. Me podía relacionar con él debido a mi interés y experiencia en diseño, pero fue totalmente impulsado por Steve... Lo que mucha gente no sabía era que Apple no se trataba solo de computadoras. Se trataba de diseñar productos y diseñar marketing y se trataba de posicionamiento”.

2. Experiencia del cliente : “Él siempre miraba las cosas desde la perspectiva de cuál iba a ser la experiencia del usuario. … La experiencia del usuario tiene que pasar por todo el sistema de principio a fin, ya sea la autoedición o iTunes. Todo es parte del sistema de extremo a extremo. También es la fabricación. La cadena de suministros. la comercialización Las tiendas."

3. Sin grupos focales : “Steve dijo: '¿Cómo puedo preguntarle a alguien qué debería ser una computadora basada en gráficos cuando no tiene idea de qué es una computadora basada en gráficos? Nadie ha visto uno antes. Creía que mostrarle a alguien una calculadora, por ejemplo, no le daría ninguna indicación de adónde iba a ir la computadora porque era un salto demasiado grande. ”

3. Perfeccionismo – “También era una persona que creía en el detalle preciso de cada paso. Era metódico y cuidadoso con todo, un perfeccionista hasta el final”.

4. Visión : “Él creía que la computadora eventualmente se convertiría en un producto de consumo. Esa fue una idea escandalosa a principios de la década de 1980 porque la gente pensaba que las computadoras personales eran solo versiones más pequeñas de computadoras más grandes. Así es como IBM lo vio. Algunos de ellos pensaron que era más como una máquina de juegos porque hubo máquinas de juegos antiguas, que eran muy simples y se jugaban en televisores... Pero Steve estaba pensando en algo completamente diferente. Sintió que la computadora iba a cambiar el mundo y se convertiría en lo que él llamó “la bicicleta de la mente”. Permitiría a las personas tener esta increíble capacidad con la que nunca antes habían soñado. No se trataba de máquinas de juego. No se trataba de que las computadoras grandes se hicieran más pequeñas… Era una persona con una gran visión”.

5. Minimalismo : “Lo que hace que la metodología de Steve sea diferente de la de los demás es que él siempre creyó que las decisiones más importantes que tomas no son las cosas que haces, sino las cosas que decides no hacer. Es un minimalista”.

“Es un minimalista y está constantemente reduciendo las cosas a su nivel más simple. No es simplista. Está simplificado. Steve es un diseñador de sistemas. Simplifica la complejidad”.

6. Contrata a los mejores : “Steve tenía la capacidad de buscar a las personas absolutamente mejores y más inteligentes que creía que estaban ahí. Era extremadamente carismático y extremadamente convincente para lograr que la gente se uniera a él y logró que la gente creyera en sus visiones incluso antes de que existieran los productos... Siempre buscó a las mejores personas que pudo encontrar en el campo. Y él personalmente hizo todo el reclutamiento para su equipo. Nunca delegó eso en nadie más. ”

7. Esfuércese por los detalles : “En un nivel, él está trabajando en 'cambiar el mundo', el gran concepto. En el otro nivel, está trabajando en los detalles de lo que se necesita para construir un producto y diseñar el software, el hardware, el diseño de sistemas y, finalmente, las aplicaciones, los productos periféricos que se conectan a él... Siempre está firmemente involucrado en el la publicidad, el diseño y todo.”

8. Manténgalo pequeño : “La otra cosa sobre Steve era que no respetaba a las grandes organizaciones. Sintió que eran burocráticos e ineficaces. Básicamente los llamaría "bozos". Ese era su término para las organizaciones que no respetaba.

… Steve tenía la regla de que nunca podía haber más de cien personas en el equipo Mac. Entonces, si querías agregar a alguien, tenías que sacar a alguien. Y el pensamiento fue una típica observación de Steve Jobs: “No puedo recordar más de cien nombres de pila, así que solo quiero estar rodeado de personas que conozco personalmente. Entonces, si supera las cien personas, nos obligará a ir a una estructura de organización diferente donde no puedo trabajar de esa manera. La forma en que me gusta trabajar es donde toco todo”. Durante todo el tiempo que lo conocí en Apple, así es exactamente como dirigía su división. ”

9. Rechazar el mal trabajo – “Es como el taller de un artista y Steve es el maestro artesano que camina alrededor y mira el trabajo y hace juicios sobre él y en muchos casos sus juicios fueron rechazar algo.

… Un ingeniero traería a Steve y le mostraría el último código de software que ha escrito. Steve lo miraba y se lo arrojaba y decía: "Simplemente no es lo suficientemente bueno". Y constantemente obligaba a la gente a aumentar sus expectativas de lo que podían hacer. Así que la gente estaba produciendo trabajos que nunca pensaron que serían capaces de hacer... Steve alternaba entre ser muy carismático y motivador y emocionarlos para que sintieran que eran parte de algo increíblemente grandioso. Y, por otro lado, sería casi despiadado en términos de rechazar su trabajo hasta que sintiera que había alcanzado el nivel de perfección que era lo suficientemente bueno para entrar, en este caso, Macintosh”.

10. Perfección : “Lo que separaba a Steve Jobs de otras personas como Bill Gates, Bill también era brillante, pero a Bill nunca le interesó el buen gusto. Siempre estuvo interesado en poder dominar un mercado. Sacaría todo lo que tuviera que sacar para adueñarse de ese espacio. Steve nunca haría eso. Steve creía en la perfección”.

11. Pensador de sistemas : “El iPod es un ejemplo perfecto de la metodología de Steve de comenzar con el usuario y observar todo el sistema de extremo a extremo. Siempre fue un sistema de extremo a extremo con Steve. No era un diseñador sino un gran pensador de sistemas. Eso es algo que no ves con otras compañías. Tienden a centrarse en su pieza y subcontratar todo lo demás.

Si nos fijamos en el estado del iPod, la cadena de suministro que va hasta la ciudad de iPod en China, es tan sofisticada como el diseño del producto en sí. Los mismos estándares de perfección son tan desafiantes para la cadena de suministro como lo son para el diseño del usuario. Es una forma completamente diferente de ver las cosas”.

Por cierto: la entrevista con Sculley fue terriblemente gratificante para mí personalmente porque muchos de sus puntos coincidieron con los puntos que había mencionado en mi libro sobre Jobs: Inside Steve's Brain . Había escrito capítulos dedicados al perfeccionismo, el minimalismo y el elitismo de Jobs, y cómo han dado forma al negocio de Apple. Una parte importante del libro está dedicada a los sistemas que ha construido Jobs. Fue extraño pero emocionante escuchar las ideas que había formulado expuestas de forma independiente por un ex director ejecutivo de Apple y alguien que había trabajado tan de cerca con Jobs.

Lea la entrevista completa aquí: John Sculley sobre Steve Jobs, la transcripción completa de la entrevista




Fuente
POR LEANDER KAHNEY •3:00 AM, 14 DE OCTUBRE DE 2010